Wir beraten umfassend
Wir gestalten klare Prozesse für Vorstand und Aufsichtsrat, damit Ihre Führungsgremien nachhaltig erfolgreich sind. Mit gezielter Nachfolgeplanung und fundierter Kompetenzbewertung sichern wir die besten Besetzungen. Unsere Selbstevaluierung stärkt den Aufsichtsrat und fördert eine effektive Zusammenarbeit des Gremiums.
Prozesse für Besetzungen im Vorstand steuern
Kernaufgaben des Aufsichtsrates sind die Auswahl und Bestellung der Vorstandsmitglieder sowie Regelungen zu deren Vergütung. Fragen zur Nachfolge im Vorstand ergeben sich zu geplanten Zeitpunkten, können aber auch unvorhergesehen und plötzlich anfallen.
In dieser Situation stellen sich Fragen, wie:
- Wer wird das können?
- Welche Person passt ins Team?
- Finde ich die Person im Unternehmen?
- Muss ich extern rekrutieren?
- In wen sollen wir investieren?
- Wer wird sich rasch entwickeln und performen?
- Wieviel Zeit haben wir für den Prozess?
Jede Neubesetzung ist eine Chance, zu reflektieren, was der Geschäftsbereich, das Unternehmen und das Team aktuell und in Zukunft brauchen.
Wir geben Struktur
Wir designen mit dem Aufsichtsrat den Auswahlprozess und fixieren konkrete Parameter. Dazu zählen Kompetenzprofile für die gesuchten Vorstandsmitglieder, die Rollen der zu involvierenden Personen, die Auswahl der Zielareale für die Suche und die Entscheidung über die Involvierung von Executive Search Beratern. Darüber hinaus sind die Kriterien und die Methoden für die Beurteilung der fachlichen und persönlichen Eignungen vor dem Start eines Besetzungsprozesses festzulegen. Das gibt Sicherheit in allen Prozessschritten, ist die Basis für eine qualitätsvolle und nachvollziehbare Entscheidung des Aufsichtsrates und spart Zeit und Geld.
Besonderes Augenmerk legen wir darauf, dass der gesamte Prozess im Einklang mit den Unternehmenswerten und der Unternehmensstrategie steht.
Durch die klare Struktur unseres Prozesses, lässt sich das Risiko von Fehlbesetzungen deutlich reduzieren.
Besser ist es.
Nachfolge im Vorstand systemisch planen
Die Nachfolgeplanung für den Vorstand zählt zu den zentralen Aufgaben des Aufsichtsrates und ist ein wesentliches Steuerungsinstrument zur Sicherung von Stabilität, Kontinuität und strategischer Handlungsfähigkeit.
Wir unterstützen unsere Klienten dabei, die Verantwortungen für diesen Prozess klar zu definieren, systematisch umzusetzen und organisationsspezifisch zu verankern.
Wie wir vorgehen
Wir bewerten gemeinsam mit dem Aufsichtsrat und dem aktuellen Vorstand, ob und wie systematisch Nachfolgeplanung im Unternehmen bereits erfolgt – speziell in Bezug auf die Top- und Mittelmanagement-Ebene. Wir begleiten bei der Einrichtung geeigneter Ausschüsse (z. B. Nominierungs- oder Personalausschuss) und deren fachlicher Befähigung im Bereich People & Culture. Mit unseren Modellen lassen sich sowohl geplante als auch ungeplante Veränderungen in der Geschäftsleitung in unterschiedlichen Szenarien vorausdenken und -planen.
Nachfolgeplanung ist nicht die Suche nach „der einen Person“ – sondern die Entwicklung eines Teams mit den richtigen Kompetenzen.
- Aufbau eines strukturierten Nachfolgeprozesses für den Vorstand und strategisch relevante Schlüsselpositionen
- Kompetenzbasierte Anforderungsprofile in enger Abstimmung mit der Unternehmensstrategie und -kultur
- Methodische Begleitung von Talentidentifikation und -entwicklung aus der Mittel-Management-Ebene
- Vorbereitung und Moderation von Nominierungs- und Validierungskonferenzen
- Beratung zu Vertraulichkeit, Kommunikation und Governance-Aspekten im gesamten Prozess
Besser ist es.
Führungskompetenzen analytisch beurteilen.
Gesuchte Potentiale erkennen.
Wir beobachten häufig, dass Auswahlverfahren bei Fachkräften und mittlerem Management deutlich sorgfältiger und gründlicher durchgeführt werden. Je höher die Managementebene, desto eher wird sich jedoch auf vermeintlich „sichere“ Kriterien beschränkt, während eine tiefgehende, differenzierte Analyse oft ausbleibt.
Insbesondere Aufsichtsräte orientieren sich dabei häufig daran, dass
- die Kandidat:innen von renommierten Berater:innen empfohlen wurden,
- der Lebenslauf fachlich und formal auf die Anforderungen passt – etwa hinsichtlich Branche und Aufgabenbereich (CFO, CEO, Vertrieb),
- und die Person bei einem bekannten Unternehmen erfolgreich tätig war.
Faktoren wie Führungskompetenzen, Stimmigkeit zur Kultur und zum Team sowie zu den aktuellen Herausforderungen werden zu oft außer Acht gelassen. Darum liegt die durchschnittliche Verweildauer in Geschäftsführungs- und Vorstandspositionen bei nur drei bis max. sechs Jahren.
Wie wir unterstützen
Wir begleiten Sie über den gesamten Auswahlprozess hinweg – von der schriftlichen Bewerbung bis zur erfolgreichen Vertragsverhandlung.
Jeder Schritt verlangt nach der passenden Methode. Ob Dokumentenanalyse, strukturiertes Interview, Hearing oder wissenschaftlich fundierter Fragebogen – jedes Verfahren leistet einen spezifischen Beitrag. Richtig eingesetzt, stärken sie gezielt einzelne Prozessphasen und liefern belastbare Aussagen zu Eignung und Entwicklungspotenzial.
Unsere moderierten Hearings schaffen Klarheit. Entscheider:innen erhalten die Möglichkeit, sich ein fundiertes Bild der Kandidat:innen zu machen auf Augenhöhe und im direkten Austausch. Wir sorgen für eine nachvollziehbare, revisionssichere Dokumentation des Prozesses als Grundlage für transparente, tragfähige Entscheidungen.
Was wir erheben
Das Interview ist das mit Abstand am häufigsten eingesetzte Instrument. In unstrukturierter Form ist es jedoch nur wenig valide, insbesondere deshalb, weil das Ergebnis stark davon abhängt, wer das Gespräch führt (Stichwort: Wahrnehmungsverzerrung).
Am zuverlässigsten ist eine Kombination mehrerer Verfahren, etwa strukturierte Interviews, psychologische Testverfahren oder Arbeitsproben. Hochwertige Managementdiagnostik und professionelle Leadership-Assessments nutzen stets mindestens zwei bis drei Verfahren, um einen fundierten und differenzierten Einblick in nicht fachlichen Kompetenzen zu erhalten.
In diesem anspruchsvollen Prozess unterstützen wir Sie in folgenden Bereichen:
- 360-Grad-Anforderungsprofil: Entwicklung eines fundierten Anforderungs- und Kompetenzprofils durch Gespräche mit allen relevanten Stakeholdern
- Prozessarchitektur: Definition der Prozessschritte und Erstellung eines realistischen Zeitplans
- Rollenklärung: Festlegung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten aller Beteiligten – vom Personalberater bis zum Nominierungsausschuss
- Methodenwahl: Auswahl passender Verfahren für jeden Prozessschritt – von der Dokumentenanalyse bis zum Hearing
- Hearing-Begleitung: Strukturelle Vorbereitung und professionelle Moderation von Entscheidungsrunden
- Dokumentation: Revisionssichere und nachvollziehbare Protokollierung des gesamten Auswahlprozesses
Besser ist es.
Selbstevaluierung des Aufsichtsrates wirksam gestalten
Die Selbstevaluierung der Tätigkeit von Aufsichtsratsgremien hat sich als wesentliches Instrument guter Corporate Governance etabliert. Sie leistet mehr als eine reine Überprüfung der Einhaltung regulatorischer Vorgaben sondern ermöglicht eine faktenbasierte, systematische und zukunftsgerichtete Weiterentwicklung des Aufsichtsrats.
Wir schaffen Transparenz
Wir begleiten den Aufsichtsrat dabei, aus der Selbstevaluierung einen Mehrwert für die effektive Zusammenarbeit des Gremiums abzuleiten und seine kontinuierliche Weiterentwicklung zu unterstützen. Dieser maßgeschneiderte Prozess kann standardisiert oder individuell sein – mit modernen Tools und innovativen Methoden*, durch strukturierte persönliche Gespräche und moderierte Workshops.
Klare Performance-Indikatoren führen zu klaren Ergebnissen und Empfehlungen für die Weiterentwicklung des Aufsichtsrats.
- Identifizierung und Formulierung der Stärken – aber auch Hindernisse – einer effektiven und zukunftsgerichteten Gremienarbeit
- Schaffung einer einheitlichen Informationsgrundlage für aufschlussreiche Diskussionen im Aufsichtsrat
- Schärfung von Rollen- und Selbstverständnis des Aufsichtsrats
- Weiterentwicklung von Kompetenzen für die Bewältigung aktueller Herausforderungen
- Reflektion der Arbeitsweise, Diskussionskultur und Interaktion des Gremiums und einzelner Mitglieder
- Beleuchtung der Zusammenarbeit und des Informationstransfers zwischen Aufsichtsrat und Vorstand, Investoren und weiteren Stakeholdern
- Unterstützung des Gremiums bei der Einordnung seiner Arbeitsweise durch Best Practice und Benchmark-Vergleiche
- Identifizierung von Verbesserungspotenzialen und Ableitung von praktisch verwertbaren Handlungsempfehlungen
- Etablierung eines systematischen Prozesses für eine nachhaltige Weiterentwicklung der Aufsichtsratsarbeit
*entwickelt von ECBE (European Center for Board Effectiveness). Für mehr Details: ecbe.com
Beratung zu People · Culture · Governance
Die Workforce von Organisationen – also die Gesamtheit aller Mitarbeiter:innen inklusive sämtlicher externer Stakeholder – hat sich von einem Nebenschauplatz zu einem zentralen Entwicklungsfeld unternehmerischer Führung entwickelt.
Jede Unternehmensstrategie muss auf die essentiellen Fragen der Gewinnung, Bindung und Entwicklung von Mitarbeiter:innen Antworten geben. Dazu gehören auch Aspekte der generationalen Zusammenarbeit sowie des Aufbaus der notwendigen digitalen Kompetenzen. Eine gute People und Culture Strategie deckt diese essentiellen Fragen ab.
Die Auswahl der Schlüsselführungskräfte von Unternehmen obliegt der operativen Verantwortung des Vorstands. Dennoch sollte – im Sinne einer vorausschauenden Nachfolgeplanung – der Aufsichtsrat ein grundsätzliches Interesse daran haben, wie es um die Qualität und Performance dieser Führungskräfte steht. Wie werden sie im Verhältnis zum Management vergütet, wie wird auf unerwartete Ausfälle reagiert und – wichtig! – welche Potenziale für die Nachfolge im Vorstand und der Geschäftsführung werden identifiziert und entwickelt.
Wir gehen in Dialog
Wir sind Sparring Partner für Aufsichtsrät:innen, Stiftungen, Beiräte und Eigentümer:innen im Zusammenhang mit allen Aspekten von People und Culture. Unsere Außensicht liefert die entsprechenden Analysen, Trends, Vergleichswerte und Grundlagen.
- (Neu)Ausrichtung von People und Culture Strategien
- Überprüfung von Diversitätskonzepten
- Stresstest Nachfolgeplanung/Talentmanagement
- Benchmark mit Best-Practice Beispielen
- Branchenübergreifende Trends und Neuerungen im People und Culture Zusammenhang
Qualifizierung zu ESG: Umwelt · Gesellschaft · Governance
Ob People und Culture Strategie, Kennzahlen, Skill Management, Leadership Development, Vergütung, Diversity Management, Nachfolgeplanung oder HR Systeme: Das People und Culture Umfeld entwickelt sich dynamisch und der Aufsichtsrat sollte als kompetenter und informierter Dialogpartner den „Next Level“ einfordern, um dadurch den Ehrgeiz des Vorstands für exzellentes People und Culture Management zu fördern.
Und es geht um mehr: Informationen aus den Bereichen Umwelt, Gesellschaft und Governance werden von Investoren und anderen Stakeholdern verstärkt nachgefragt und die neue Berichterstattung zur Nachhaltigkeit legt einen Fokus auf geprüfte, datengenerierte Kennzahlen. Informierte Aufsichtsrät:innen kennen die damit einhergehenden Chancen und Herausforderungen für ihre Unternehmen.
Vorbereitung ist alles
Wir unterstützen Aufsichtsrät:innen und Eigentümer:innen, sich zielgerichtet als Ratgeber:innen und Diskussionspartner:innen des Vorstandes in People und Culture Themen zu qualifizieren und die Transparenzpflichten im Zusammenhang mit Workforce, Gesellschaft und Governance als Chance zu nützen.
- Workshops mit Ausschüssen und dem Gesamtaufsichtsratsgremium
- Konzeption, Planung und Durchführung von Aufsichtsratsklausuren
- Einzelcoaching
