Vor 30 Jahren hat ein Aufsichtsratsvorsitzender auf unsere Frage nach Anforderungen an ein gesuchtes Vorstandsmitglied geantwortet: „Warum fragen Sie so viel, ich such‘ halt einen Vorstand“.
So würde heute niemand mehr antworten.
Vorstandsbesetzungen sind oft eine Erfolgsgeschichte, aber oft leider auch eine medienwirksame (!) Geschichte des Scheiterns.
Wir alle erinnern uns an Personen, die zwar vielleicht ein Unternehmen nicht gerade in den Abgrund geführt, aber Reputation und Unternehmenswert geschädigt haben und die nach relativ kurzer Zeit ausgetauscht werden mussten – mit enormen Kosten und bleibenden Schäden für Image und der Kultur für ein Unternehmen.
Warum halten sich Vorstände im Schnitt nur weniger als drei Jahre im Job?
- Falsche Person ausgesucht
- Können Potential von Teams bzw. Organisation nicht zum Erfolg bringen
- Konflikt mit anderen Vorstandsmitgliedern bzw. Aufsichtsrat
- Enttäuschung über nicht eingelöste Versprechungen bei Bestellung
Was sind die größten Fehler bei Vorstandsbestellungen?
- Vertrauen auf Bauchgefühl
- Auswahlkriterium Selbstähnlichkeit mit Entscheider:innen
- Verzicht auf professionelle Kompetenz- und Persönlichkeitsanalysen
- Interne Bewerber:innen vernachlässigt
Aber wie geht es besser?
Weg von der „Great Man/Woman“ Theorie: Teamgefüge beachten
Der Erfolg eines Vorstands hängt von der Summe der Stärken eines Teams ab, wie es sich wechselseitig ergänzt und ob es gut kooperiert. Divers aufgestellte Führungsteams erzielen bessere Ergebnisse: mit unterschiedlichen Kompetenzen, die aus persönlichem und beruflichem Hintergrund, Alter und Erfahrung, Internationalität und auch Geschlecht kommen können. Das erweitert automatisch auch den Suchradius und erhöht die Chancen interner Kandidat:innen.
Bessere Grundlagen gleich zu Beginn schaffen
Die wichtigsten Weichenstellungen für den Bestellungsprozess werden
in den ersten 5 % der Arbeitsstrecke getroffen.
Die Vorstellungen darüber, was im Unternehmen zu tun ist, müssen von verschiedenen Stakeholdern abgeholt werden: Aufsichtsrat, Aufsichtsratsvorsitz, Personal- oder Nominierungsausschuss, Belegschaftsvertretung, bestehende Geschäftsführung und andere Eigentümervertreter:innen. Eine konzise Erhebung über aktuelle und zukünftige Herausforderungen und Eindrücke über die Kompetenzen des Führungsteams ergeben ein gemeinschaftliches und geteiltes Bild und die Grundlage für das Suchprofil. Dabei liefert eine externe Beratung oft wertvolle Unterstützung.
Das Stellen- und Anforderungsprofil ist mehr als ein Schaufenster
Wer wird gesucht, mit welchen Kompetenzen und wo? So weit, so einfach.
Diese Inhalte, die (oft verkürzt) veröffentlicht und kommuniziert werden, brauchen eine Einordnung in den Kontext dahinter.
Daher ist zuvor ein Diskussionsprozess notwendig, den man besser auch schriftlich dokumentieren sollte.
Dazu gehört auch ein Blick auf die Fragen, was die Position für geeignete Bewerber:innen attraktiv macht und was genau verlangt bzw. woran man gemessen wird. Ein umfassendes Briefing für alle, die erst in den kommenden Schauplätzen eingeschaltet werden, bis hin zu den Letztentscheider:innen, ist erfolgskritisch.
Besser ist es.
PS: In den ersten 5 % der Arbeitsstrecke werden die Weichen für nachhaltig gute Besetzungsentscheidungen gestellt. Clevere Aufsichtsräte professionalisieren die Arbeit der Nominierungs- und Personalausschüsse und widmen Besetzungsprozessen mehr Zeit und Aufmerksamkeit.
Als erfahrene Berater:innen unterstützen wir Sie gerne dabei.
