von Michael Köttritsch
Bis zum 1. September dauert es nicht mehr lang. Er ist einer dieser speziellen Tage, an dem überdurchschnittlich viele Dienstverhältnisse beginnen: von Mitarbeitenden, aber auch von Vorständen.
Die auszuwählen, ist Aufgabe der Eigentümer oder des Aufsichtsrats – und keine leichte Übung. Oder wie Gundi Wentner sagt: „Diese Wahl ist für den Unternehmenserfolg entscheidend.“ Was sie nebenbei auch sagt: Der Entscheidungsprozess erzähle sehr viel über die Eigentümer oder den Aufsichtsrat. Wentner, Tamara Kapeller und Christian Havranek beraten als Board-Consulting-Eigentümer und Aufsichtsräte unter anderem in Fragen der Nachfolgeplanung an der Unternehmensspitze.
Die erste Frage, die sich Entscheider stellen müssen, wenn es um eine Vorstandsbesetzung geht, klinge auf den ersten Blick nach „no na ned“: Was und wen braucht das Unternehmen? Doch so selbstverständlich sei sie gar nicht. In nicht wenigen Organisationen ziehe man einfach das Anforderungsprofil von der letzten Bestellung aus der Schublade. Dabei gebe gerade diese Frage die Gelegenheit, festzustellen: Wo steht das Unternehmen, welche Chancen sehen wir? Aber auch: Welche Kompetenzen gehen durch die Veränderung im Vorstand verloren? Welche Kompetenzen bringen – so vorhanden – die verbleibenden Vorstände, welche die Ebene unter dem Vorstand mit? Dabei komme es darauf an, sagen Kapeller und Wentner, dass die Aufsichtsräte den Vorstand und speziell die Ebene darunter „gut kennen, um zu sehen, welche Talente es gibt. Es gilt, das gesamte Team zu betrachten.“ Und ein klares Bild von den Eindrücken zum Führungsstil und den Erwartungen daran zu haben. Denn womöglich befinden sich ideale Kandidaten für ein Vorstandsmandat ja längst in den eigenen Reihen. Das, sagt Kapeller, sei eine Aufgabe, die Aufsichtsräte kontinuierlich wahrnehmen sollten – und nicht nur, wenn eine Besetzung anstehe.
Veränderung – oder nicht?
Die zweite große Frage sei ebenso wenig überraschend und mitunter doch schwer zu beantworten: Was muss die Person fachlich und in ihrer Funktion als Manager können? Wie muss sie sein, um zur Unternehmenskultur zu passen? Beziehungsweise: Wie muss sie sein, um die Unternehmenskultur, die Organisation, die (inter-)nationale Ausrichtung in die gewünschte Richtung zu verändern? „Man muss ein Röntgenbild erstellen“, sagen die beiden Expertinnen, um das Anforderungsprofil sauber erstellen zu können.
Im Bestellungsprozess gelte es für den Aufsichtsrat ein drittes großes Thema zu klären: Wer wird wann wie eingebunden? Üblicherweise gibt es einen Nominierungsausschuss, in dem auch der Aufsichtsratsvorsitz vertreten ist, der die Auswahl – meist in Zusammenarbeit mit einem Executive-Search-Unternehmen – übernimmt und dem Plenum nur noch einen Kandidaten präsentiert; die Kandidaten, die nicht zum Zug kommen, können so vor der großen Runde anonym bleiben – Diskretion ist besonders wichtig, wenn diese Personen bereits im Unternehmen tätig sind. Und: Wer (Betriebsrat, Mitarbeitende, Öffentlichkeit) wird wann und von wem informiert? Wer verantwortet Termine und Zeitablauf?
Eine entscheidende Rolle, sagen die beiden Prozessbegleiterinnen, spielt auch die Auswahl des Head-Hunting-Unternehmens: Was möchte ich zu den Methoden, die angewendet werden, wissen? „Wer das nicht einfordert, dem geht es wie im Restaurant: Man wählt ein fixfertig zusammengestelltes Menü, ohne die einzelnen Gänge aussuchen zu können.“ Verbunden damit ist die Frage, ob das Assessment von eben diesem Head Hunter durchgeführt werden soll. Das sei, sagt Kapeller, „eine Frage des Vertrauens“.
Im Idealfall einstimmig
Und schließlich geht es darum, die Entscheidung über die Kandidatin oder den Kandidaten vorzubereiten. Anders gesagt, es gilt, Entscheidungskriterien zu definieren. Diese Diskussion im Plenum des Aufsichtsrats oder unter den Eigentümern sollte im Idealfall in einer einstimmigen Entscheidung münden. Oft kommen in dieser Diskussion Biases zum Vorschein, manchmal nützen einzelne Mitglieder sie als Bühne. Aber auch das gehört dazu. Das gut zu managen gehört zu den Aufgaben des Vorsitzes oder der externen Moderation – und ist für den Erfolg des Prozesses entscheidend.
Erschienen am 114.8.2025 auf DiePresse.com
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